Во-первых, договоритесь о том, какая проблема должна быть решена. Потом оцените условия, в которых будет производиться определение проблемы и выберите подходящий инструмент. Обычно при этом учитывают результаты рассмотрения проблемы до начала анализа и то, сколько человек участвовало в обсуждении проблемы до настоящего времени.
Во-вторых, определите, документирован ли процесс. Если нет, то постройте одну или несколько блок-схем, чтобы визуально представить последовательность действий для процесса, содержащего проблему.
В третьих, задайте себе вопрос – вы действительно знаете, что вызывает проблему? Если нет – примените критический случай. Главной целью метода критического случая является выяснение того, что в действительности вызывает наибольшую тревогу в данной проблемной ситуации.
В четвертых, спросите себя, необходимо ли проведение внешнего сравнения. Если да, то постройте радарную диаграмму. Основная цель, при этом, дать графическое представление об уровне функционирования бизнес-процессов или проблемных участков в сравнении с другими организациями.
И наконец, определитесь, нужно ли проверить наличие зависимости между уровнем функционирования и значимостью на проблемном участке или процессе. Если нет, то этап определения проблемы можно считать законченным. Если да – постройте матрицу влияния, чтобы изобразить значимость и уровень функционирования одновременно и таким образом получить представление о приоритетах.