Методы поиска вероятной причины и достижения консенсуса – это набор связанных инструментов, которые могут быть использованы на разных стадиях в процессе анализа. Различные способы мозгового штурма помогут при выработке идей относительно вероятных причин. Обычно анализ проводится в группах, поэтому методы достижения согласованного решения могут быть очень полезными. Блок-схема для поиска вероятной причины и достижения консенсуса показана ниже и поясняется на следующей странице. Обратите внимание, что поиск вероятной причины и достижение консенсуса не является раз и навсегда определенным процессом. Можно выбрать, например, мозговой штурм и метод формальной группы, чтобы использовать их вместе, как один инструмент. А какие то инструменты могут быть использованы на других этапах процесса.

Во-первых, договоритесь о том, какая проблема должна быть решена. Потом оцените условия, в которых будет производиться определение проблемы и выберите подходящий инструмент. Обычно при этом учитывают результаты рассмотрения проблемы до начала анализа и то, сколько человек участвовало в обсуждении проблемы до настоящего времени.
Во-вторых, определите, документирован ли процесс. Если нет, то постройте одну или несколько блок-схем, чтобы визуально представить последовательность действий для процесса, содержащего проблему.
В третьих, задайте себе вопрос – вы действительно знаете, что вызывает проблему? Если нет – примените критический случай. Главной целью метода критического случая является выяснение того, что в действительности вызывает наибольшую тревогу в данной проблемной ситуации.
В четвертых, спросите себя, необходимо ли проведение внешнего сравнения. Если да, то постройте радарную диаграмму. Основная цель, при этом, дать графическое представление об уровне функционирования бизнес-процессов или проблемных участков в сравнении с другими организациями.
И наконец, определитесь, нужно ли проверить наличие зависимости между уровнем функционирования и значимостью на проблемном участке или процессе. Если нет, то этап определения проблемы можно считать законченным. Если да – постройте матрицу влияния, чтобы изобразить значимость и уровень функционирования одновременно и таким образом получить представление о приоритетах.

Инструменты, описанные в книге, предназначены для использования группой людей. Некоторые инструменты требуют, чтобы все члены группы были заранее знакомы с используемым методом. Для других достаточно, чтобы только председатель знал используемый инструмент. Примером последнего случая может служить мозговой штурм, когда достаточно, чтобы председатель группы проинформировал остальных о цели и правилах проведения мозгового штурма. Однако группа, в которой все участники имеют знания и опыт в использовании мозгового штурма, наверняка будет работать гораздо более эффективно. Если вы хорошо знаете инструмент, который используете, вы больше сможете сконцентрироваться на проблеме, а не на самом инструменте.
Работа в группе дает много преимуществ. Но чтобы работать правильно, группа должна отвечать большинству из перечисленных требований:
• Создана атмосфера доверия, открытости, поддержки и откровенности
• Нет страха за возможные последствия, если человек делится информацией
•

Участники знают друг друга
Участники чувствуют свою ответственность за работу команды
Участники высказываются при обсуждении и внимательно слушают
• Участники проявляют ответную реакцию и положительно воспринимают реакцию других
• Участники четко излагают свою информацию

Рекомендации по выбору инструмента основываются на нескольких параметрах. Но не следует следовать им слепо. Вы, читатель, имеете гораздо больше информации о реальном положении дел и, исходя из этого, можете увидеть, что другой инструмент больше подходит в данном случае. Если вся группа с этим согласна, то этот инструмент должен быть использован вместо рекомендуемого.
С другой стороны, большинство наших советов по выбору инструмента будут полезны. Одна из рекоментаций – постоянно быть нацеленным на проблему и использовать знания и опыт всех членов группы.
Данная книга может использоваться как инструмент в процессе анализа.

Связь между процессом решения проблемы и группами инструментов анализа основной причины показана на приведенном выше рисунке. Как вы видите, инструменты, описанные в этой книге в основном направлены на идентификацию проблемы и определение основной причины. Когда основные причины определены, они должны быть устранены. Но это уже совсем другой процесс.
Для каждой из пяти групп инструментов, представленных в этой книге, будут даны рекомендации по выбору инструмента. Отвечая на вопросы, задаваемые в соответствующей блок-схеме, вы дойдете до наиболее подходящего для вашей конкретной ситуации инструмента. Возможны случаи, когда целесообразно использование нескольких инструментов, входящих в одну группу. Но может случиться, что ни один из инстурментов не подойдет. Блок-схемы облегчают выбор, но мы рекомендуем вам в первую очередь руководствоваться здравым смыслом.

Хотя нет необходимости хорошо знать каждый из инструментов, представленных в данной книге, мы рекомендуем вам освоить как можно больше из них, чтобы иметь возможность выбора. Каждый инструмент имеет свои сильные и слабые стороны. Поэтому хорошо, когда можно выбрать наиболее подходящий для данной конкретной проблемы.
Старая поговорка гласит – в Рим ведет много дорог. Она применима и к процессу решения проблемы. Редко случается так, что есть только один путь решения проблемы. Ведь существует множество методов и подходов, которые должны помочь в этом. Но чтобы решать проблему наиболее эффективно, вам нужно иметь возможность выбора из нескольких инструментов. Слишком часто люди становятся рабами одного метода. Это отнимает лишнее время и усилия, и вызвает разочарование. Как те из нас, кто использует персональный компьютер для черчения, составления документов или для игр, часто начинают обращать внимание на обертку, а не на содержание.

Перед тем как приступить к выбору инструмента, следует обратить внимание на следующее предостережение. Вашей главной задачей является нахождение основной причины имеющейся проблемы и ее устранение. Инструменты, описанные в этой книге, являются всего лишь подспорьем в достижении этой цели. Не допускайте, чтобы излишнее внимание к инструментам отвлекло вас от этого главного направления! Слишком большой акцент на инструменты может привести к тому, что сама проблема окажется на втором плане.
Два основных совета:
• Не превращайтесь в раба одного или нескольких инструментов!
• Запомните, что применение инструмента не даёт гарантию решения проблемы!

БКТ хотела бы установить более тесные отношения со своими ключевыми клиентами. Для этого было заключено рамочное соглашение с девятью крупными компаниями. В соглашении говорится, что БКТ является для этих компаний привилегированным и единственным туристическим агенством, с которым они работают. В ответ на это БКТ предоставляет значительные скидки на билеты, приобретаемые этими компаниями. Кроме того, компании получают для заказа билетов доступ к горячей линии БКТ. При этом сформирована группа, которая обслуживает только эти ключевые компании, в число которых входит один очень крупный заказчик.
В последнее время БКТ стала испытывать некоторые трудности. Возникла нехватка персонала, связанная с увеличением заболеваемости среди работников. Повысился уровень конфликтности внутри компании. Каждый день менеджер отмечал признаки плохой рабочей обстановки. Ежегодный обед для всех работников, посвященный началу весеннего сезона, пришлось отменить из-за малого числа желающих в нем участвовать. Главной проблемой, однако, было то, что менеджер получил несколько жалоб от клиентов, относительно низкого уровня сервиса на БКТ. Часто было совершенно невозможно дозвониться до оператора. А если дозвониться все же удавалось, то предоставляемый сервис был крайне неудовлетворительным. Некоторые клиенты даже сталкивались с грубым обращением со стороны работников БКТ.

Выбор подходящего метода, а также комплексное использование разных инструментов в ходе всего процесса анализа основной причины является непростой задачей. Данная глава дает рекомендации по выбору инструмента исходя из конкретной ситуации.

Если бы анализ не дошел до четвертого “почему”, то группа была бы абсолютно уверена, что они уже обнаружили истинную основную причину проблемы. Но внезапно они осознали, что большая часть проблем была вызвана, прямо или косвенно, резким сокращением комиссинных, выплачиваемых авиакомпаниями за проданные билеты. После этого все фрагменты картины встали на свои места.
Это сокращение вызвало большое давление с целью восстановить потерянную прибыль и создало такую нервную обстановку на БКТ и в других турагенствах, которая в свою очередь привела к внедрению новых технологий. Так как заказчики стали обращаться в турагенство только насчет сложных маршрутов, каждый запрос отнимал больше времени. В общем и целом это привело к тому, что операторы тратили больше времени на разговор с клиентом, зарабатывая меньше на каждом звонке. Это воплотилось в проблему, выразившуюся для клиентов в невозможности дозвониться до оператора.
Как решить проблему – это совершенно другая история и мы не будем ее здесь рассматривать. Однако, установив основную причину, БКТ встал на прямой путь к выходу из трудной ситуации!