Если бы анализ не дошел до четвертого “почему”, то группа была бы абсолютно уверена, что они уже обнаружили истинную основную причину проблемы. Но внезапно они осознали, что большая часть проблем была вызвана, прямо или косвенно, резким сокращением комиссинных, выплачиваемых авиакомпаниями за проданные билеты. После этого все фрагменты картины встали на свои места.
Это сокращение вызвало большое давление с целью восстановить потерянную прибыль и создало такую нервную обстановку на БКТ и в других турагенствах, которая в свою очередь привела к внедрению новых технологий. Так как заказчики стали обращаться в турагенство только насчет сложных маршрутов, каждый запрос отнимал больше времени. В общем и целом это привело к тому, что операторы тратили больше времени на разговор с клиентом, зарабатывая меньше на каждом звонке. Это воплотилось в проблему, выразившуюся для клиентов в невозможности дозвониться до оператора.
Как решить проблему – это совершенно другая история и мы не будем ее здесь рассматривать. Однако, установив основную причину, БКТ встал на прямой путь к выходу из трудной ситуации!

После того, как прошло первое желание принять очевидное решение для устранения причин проблемы, команда решила, что наверное ее работа еще не завершена. Обсуждая эти две причины, они установили, что вероятно есть еще причины более низкого уровня. Было решено применить метод “пять почему” в качестве заключительного этапа исследования. Результат, полученный на этом этапе, приведен ниже:
Нет свободных операторов
Почему? Новая технология и сложные маршруты
Почему? Требования повысить эффективность и то, что клиенты заказывают простые поездки напрямую через авиакомпании
Почему? Низкий доход от билетов и то, что авиакомпании часто предлагают лучшие скидки
Почему? Комисионные отчисления за билеты от авиакомпаний сильно уменьшились за последние два года

Анализ проверочных листков дал совсем немного полезной информации о затратах времени в процессе бронирования. Что касается опросного листа, относительно мнения работников о причинах проблемы – на основании полученных данных была построена следующая гистограмма, показывающая распределение ответов по предлагаемым вариантам.
Гистограмма показала, что две следующие причины резко выделяются на фоне остальных:
• Новая технология и связанные с ее использованием проблемы.
• Тенденция в сторону более сложных маршрутов, т.к. клиенты теперь
сами заказывали простые поездки через интернет.

Четко установите, что будет отправной точкой анализа - проблема или причина, установленная на одном из предыдущих этапов.
□ Используйте мозговой штурм или другой способ генерации идей, чтобы подготовить причины для процесса анализа.
□ Для каждой причины задайте вопрос, почему она возникла. Этот вопрос вызовет появление очередной новой причины.
□ Изобразите взаимосвязь причин в виде диаграммы или просто записав их друг за другом..
□ Для каждого нового ответа на впорос “Почему?”, задавайте этот вопрос вновь, до тех пор, пока ответ может быть найден.
□ Последняя найденная причина (причины) является основной причиной проблемы.

Компания, работающая в быстрорастущей области веб-дизайна и программирования, выросла из маленького домашнего предприятия в фирму со штатом 25 человек и большим числом крупных заказчиков. Раньше команда веб-программистов получала высокую оценку от заказчиков за дизайн сайтов и новаторское использование графики. Однако, со временем, все больше и больше клиентов оставались недовольными качеством разработанных веб-сайтов. Они жаловались на плохую функциональность, элементарные ошибки в тексте или компоновке, опоздание с разработкой дизайна и всего сайта, и так далее.
Ситуация стала такой, что работники постоянно сталкивались с растущим числом проблем. Работа перестала приностить им удовольствие, как это было раньше. Несколько наиболее закоренелых технологических фанатов обвиняли руководство компании в нежелании быть на уровне передовых технологий. Другие полагали, что основные проблемы связаны с недостатком квалифицированных программистов.
Чтобы добраться до причин этой проблемы, которая стала представлять реальную угрозу для будующего компании, один из руководителей компании использовал метод “Пять почему”. Полученная диаграмма показана на следующее странице. Как вы можете видеть, основные причины были совсем не те, что предполагалось. Оказалось, что виноваты слишком большое число одновременно полученных заказов и плохая система планирования работ.

1. Определите, что будет отправной точкой анализа – проблема или уже определенная причина, которая должна быть более тщательно проанализирована.
2. Используйте мозговой штурм, письменный мозговой штурм или другой инструмент для поиска причин более высокого уровня, чтобы получить отравную точку для начала анализа.
3. Задайте вопрос “Почему возникла эта причина?”, после того, как очередная причина найдена.
4. Изобразите цепочку причин в виде простой диаграммы или записав их последовательно на доске.
5. После нахождения ответа, задавайте вопрос снова, продолжая до тех пор, когда ответ уже не может быть найден. Это вероятно и будет источник основных причин проблемы.
6. Из практики известно, что обычно на вопрос “Почему?” придется отвечать пять раз.

Ключевая концепция метода “Пять почему” состоит в том, чтобы постоянно задавать вопрос “Почему?”, после того, как обнаружена очередная причина проблемы. Каждый раз, когда вопрос “Почему?” находит ответ в виде новой причины более низкого уровня в иерархии причин, сразу же опять спрашивайте: “Почему?” Этот непрерывный процесс заставляет работать над проблемой, не расслабляясь ни на минуту, не давая остановиться, пока не будет найдена основная причина.
Однако, в череде причин наступает момент, когда становится очевидно, что следующая причина не может быть найдена. Как вы уже знаете, последняя причина является основной причиной - точкой, где нужно прекратить задавать вопрос “Почему?” Люди религиозные, вероятно, могут сказать, что есть и другой уровень - Бог, за всем, что происходит в мире. Но в рамках анализа основной причины будет разумно остановиться до того, как мы достигли этого уровня.

Метод “Пять почему” также известен как диаграмма почему-почему. Его отличительной чертой является еще большее продвижение вглубь по цепочке причин.
Его основная цель - постоянно задавать вопрос “Почему?”, когда найдена причина, таким образом продвигаясь через причины разного уровня к основной причине.
В ходе анализа основной причины, метод “Пять почему” может быть использован для:
• Рассмотрения каждой причины на предмет, является ли она симптомом, причиной более высокого уровня или основной причиной.
• Продолжения процесса поиска истинных основных причин, даже после того, как предполагается, что вероятная основная причина найдена.

Характеристики проблемы и вероятные причины должны быть тщательно проанализированы, чтобы не упустить из виду ни одной причины.
□ Начертите пустую матричную диаграмму, предусмотрев достаточно места для выбранных характеристик проблемы и вероятных причин.
□ Впишите характеристики и причины в поля диаграммы.
□ Дайте оценку каждой вероятной причине с точки зрения ее влияния на характеристики проблемы, поставив соответствующие символы в поля диаграммы.
□ Когда все комбинации характеристик и причин оценены, подсчитайте итоговый балл влияния каждой вероятной причины, суммируя ее степень воздействия на все характеристики.
□ Запишите итоговые баллы в диаграмму.
□ Определите вероятные причины, имеющие наибольший балл. Предположительно, они являются основными причинами проблемы.

Фирма, предоставляющая услуги такси в большом городе, столкнулась с тем, что конкуренция на улицах, в аэтопортах и других местах стала такой, что большое время ожидания клиентов привело к значительной потере прибыли. Поэтому было решено работать с клиентами, делающими предварительные заказы, такими, как отели, больницы и частные компании. Эта стратегия дала положительные результаты, но вскоре стало приходить большое число жалоб от клиентов. Жалобы были связаны с опозданиями к обещанному сроку, грязными машинами, грубостью водителей и другими, менее существенными замечаниями. Надежность, уровень сервиса и доверие клиентов были критически важными для успешного ведения бизнеса. Поэтому эти проблемы должны были быть решены.
Администрация, диспетчерский пункт и водители считали, что главной причиной задержек являлась непредсказуемая интенсивность движения. Но было высказано также много других мнений. Поэтому небольшая группа, созданная для решения проблемы, использовала матричную диаграмму, чтобы проверить серьезность этих других вероятных причин.
Построенная диаграмма показана на следующей странице. Из нее можно увидеть, что при внимательном изучении всех вариантов, обнаружилось по крайней мере четыре дополнительных фактора, которые были причиной перечисленных проблем. Меры, направленные на их устранение, дали в итоге желаемый результат.