Ну наконец то мы добрались! Используя список вероятных причин, который вы составили и проанализировали на предыдущих четырех этапах, вы готовы сделать окончательный вывод и приступить к устранению основной причины.
С точки зрения продолжительности и сложности этот этап не является самым сложным или требующим большого времени на выполнение. Благодаря большой подготовительной работе, вы сможете быстро закончить этот этап.
Для анализа могут использоваться следующие инструменты
• Причинно-следственная диаграмма
• Матричная диаграмма
• Метод “Пять почему”

Хотя анализ основной причины не является четко определенным процессом, некоторые его этапы могут быть выделены. Следующий список должен помочь оценить, были ли выполнены наиболее важные елементы этапа анализа вероятной причины перед тем, как двигаться дальше.
□ Используйте один или более наборов данных, относящихся к рассматриваемой проблеме и ее вероятным причинам, в качестве отправной точки для этапа вероятной причины.
□ Оцените имеющиеся данные и ожидаемые результаты, чтобы решить, какой инструмент будет использоваться. Определите вероятность получения многомерных зависимостей, ожидается ли наличие связей между двумя или более группами, оцените сложность данных и так далее.
□ Выберите один из следующих инструментов анализа: гистограмма, диаграмма Парето, диаграмма рассеивания, диаграмма зависимостей или аффинная диаграмма.
□ Проведите анализ согласно этапам, предусмотренным для выбранного инструмента или инструментов.
□ Если для анализа используется более чем один инструмент, то сравните результаты, полученные для каждого, чтобы удостовериться, что результаты совпадают.
□ Используйте результаты, полученные на этапе анализа вероятной причины, для последующей работы на этапе причинно-следственного анализа.

БКТ хотела бы установить более тесные отношения со своими ключевыми клиентами. Для этого было заключено рамочное соглашение с девятью крупными компаниями. В соглашении говорится, что БКТ является для этих компаний привилегированным и единственным туристическим агенством, с которым они работают. В ответ на это БКТ предоставляет значительные скидки на билеты, приобретаемые этими компаниями. Кроме того, компании получают для заказа билетов доступ к горячей линии БКТ. При этом сформирована группа, которая обслуживает только эти ключевые компании, в число которых входит один очень крупный заказчик.
В последнее время БКТ стала испытывать некоторые трудности. Возникла нехватка персонала, связанная с увеличением заболеваемости среди работников. Повысился уровень конфликтности внутри компании. Каждый день менеджер отмечал признаки плохой рабочей обстановки. Ежегодный обед для всех работников, посвященный началу весеннего сезона, пришлось отменить из-за малого числа желающих в нем участвовать. Главной проблемой, однако, было то, что менеджер получил несколько жалоб от клиентов, относительно низкого уровня сервиса на БКТ. Часто было совершенно невозможно дозвониться до оператора. А если дозвониться все же удавалось, то предоставляемый сервис был крайне неудовлетворительным. Некоторые клиенты даже сталкивались с грубым обращением со стороны работников БКТ.

Выбор подходящего метода, а также комплексное использование разных инструментов в ходе всего процесса анализа основной причины является непростой задачей. Данная глава дает рекомендации по выбору инструмента исходя из конкретной ситуации.

Хотя анализ основной причины - это не четко определенный от начала и до конца процесс, некоторые его этапы могут быть выделены. Этот контрольный список поможет проверить выполнение важных элементов этапа причинно-следственного анализа, перед тем как процесс анализа можно будет считать завершенным.
□ Используйте результаты, полученные на этапе анализа вероятной причины, чтобы установить отправную точку причинно-следственного анализа.
□ Оцените найденные причины с точки зрения выбора подходящего инструмента. При этом учитывайте количество причин, их сходство между собой, вероятность того, среди них есть основная причина, и т.д.
□ Выберите один из следующих инструментов анализа - матричная диаграмма, причинно-следственная диаграмма и метод “Пять почему”.
□ Проведите анализ в порядке, предусмотренном выбранным инструментом или инструментами.
□ Выводы, сделанные на этапе причинно-следственного анализа должны ясно и четко указывать на основную причину исследуемой проблемы.

Гистограмма, также известная как столбчатая диаграмма, используется для демонстрации распределения и изменения значений в наборе данных. Данными могут быть значения длины, диаметра, продолжительности, стоимости, мнения и т.д.
Основная цель гистограммы - облегчить восприятие информации. Вы можете представить ту же самую информацию в виде таблицы, однако графическое представление данных обычно дает лучшее представление об имеющихся взаимозависимостях.
В процессе анализа основной причины гистограммы обычно используются для:
• Представления данных с целью определения какая из причин является доминирующей

Получения информации о характере распределения случаев проявления различных проблем, причин, последствий и т.д.

После получения письменной претензии от заказчика, хозяин маленького ресторанчика внес изменения в меню и перестал принимать от клиентов заявки на бронирование столиков. В своей претензии заказчик говорил о малом выборе аперитивов, основных блюд и десертов и высказывал недовольство тем, что часто, когда он приходил в ресторан, там не было свободных мест.
После изменений, сделанных в соответствии с пожеланиями клиента, дела пошли хуже и хуже. Люди, которые раньше обедали здесь несколько раз в неделю, теперь заходили только изредка и были очень недовольны произведенными переменами. Если бы владелец сразу собрал представительный набор данных, до того как принимать решение на основании единственной претензии, этот опыт не обошелся бы ему так дорого.

Перед началом попарного сравнения составьте список альтернативных вариантов, например проведя мозговой штурм или письменный мозговой штурм.
□ Сократите число альтернатив до количества, приемлемого для проведения сравнения - это обычно не более восьми вариантов.
□ Разбейте варианты на пары и постройте матрицу.
□ Каждый из участников отмечает предпочтительную альтернативу в каждой паре во всех колонках матрицы.
□ Проверьте общее число отданных голосов, сложив голоса, отданные за каждую пару.
□ В случае несовпадения числа голосов по каким-либо парам, повторите по ним процесс голосования.
□ Подведите итог по каждому альтернативному варианту.
□ Вариант, получивший наибольшее число голосов, объявляется решением группы на основе консенсуса.